伴隨著中國經濟的快速崛起，我國電線電纜行業(yè)得到迅猛發(fā)展，現已躋身世界制造大國。行業(yè)發(fā)展既面臨重要的發(fā)展機遇，也面臨重大的困難與挑戰(zhàn)，與西方發(fā)達國家線纜行業(yè)相比，我國的線纜行業(yè)的總體發(fā)展現狀不容樂觀，企業(yè)的創(chuàng)新、競爭能力有待提升，同時，更要合理規(guī)劃以引導行業(yè)未來發(fā)展。
　　線纜產業(yè)集中度低
　　國內線纜產業(yè)與歐美日等線纜制造國家相比，產業(yè)的集中度狀況有明顯的不同。國內產業(yè)集中度低的問題十分突出。上世紀九十年代，隨著市場的增長的緩慢或下降、競爭加劇、設備利用率下降，線纜產品市場的高端領域逐漸向專業(yè)化發(fā)展、中低端領域逐漸趨向同質化競爭。市場的兩極化發(fā)展趨勢促使各公司重新審視其自身發(fā)展戰(zhàn)略，不斷進行調整，促成歐美日等國的線纜產業(yè)通過不同的重組方式，完成了產業(yè)從分散到集中的過程，產業(yè)由此發(fā)生了根本性的變化。
　　歐洲通過大量的戰(zhàn)略性的兼并重組活動，有選擇地進入高端領域或退出一些同質化的領域，優(yōu)化產品組合、突出市場優(yōu)勢。歐洲數量不多的跨國巨頭已占據市場統(tǒng)治地位，其生產基地分布在多個國家，迅速提高了在全球市場的占有份額，保證了其設備的利用率，能完全適應高度競爭的線纜市場。Draka在上世紀八十年代前原是荷蘭一家不大的通用布線制造商，20多年中通過20多次兼并歐洲以及其他地區(qū)的中、小電纜企業(yè)，不斷發(fā)展壯大，在公司成立100年后的今天，Draka在歐洲、北美和南美以及亞洲和大洋洲的31個國家中有68家公司，雇員9959人，收入20億歐元。到2002年，西歐前20家公司已占70%以上市場份額，排在TOP20后面的50家公司約占25%。跨國公司在各國均擁有相當大的市場份額，專業(yè)化公司在某些產品領域擁有相當的市場份額。而生存下來的小公司要么占據某個特定的產品領域，要么具有地方特色(如建筑線)，要么太小而大公司不感興趣。
　　上世紀九十年代后期，日本電線電纜行業(yè)跌入底谷，日本最大的幾家電纜公司開始進行公司間的業(yè)務整合，日本電線電纜行業(yè)將其稱為“選擇與集中”，其含義為通過選擇與集中進行業(yè)務整合。如在高壓電力電纜領域由原先的6家整合為3家專業(yè)生產高壓電力電纜的公司;在繞組線等領域都有類似的整合。
　　雖然各國各地區(qū)的產業(yè)整合的情況以及方式不盡相同，但是在產業(yè)發(fā)展到比較成熟的階段都選擇了從分散到集中的整合道路，以并購為主的產業(yè)整合成為企業(yè)增長和擴張的重要模式之一。通過整合使得相關業(yè)務的經營資源集中、規(guī)模擴大、成本降低、研發(fā)能力和產品服務提高，利用國際資源，加速全球市場開拓和區(qū)域布局，使得規(guī)模效應、市場整合效應融合形成協同效應，實現了快速增長，進一步提高了其國際競爭能力。
　　從國內也發(fā)展來看，處在一個快速增長的市場環(huán)境中，行業(yè)入行門欄低、監(jiān)管不力、市場機制不健全等，既為不同競爭力的企業(yè)提供了一定的生存條件，也形成了企業(yè)眾多、規(guī)模較小、行業(yè)結構散亂的格局。大企業(yè)尚未形成大而強的競爭實力、小企業(yè)也未能形成專而精的特點。大小企業(yè)之間產品差異性不明顯、市場互補性差，嚴重的同質化趨勢導致行業(yè)內部競爭無序。越演越烈的惡性競爭不斷侵蝕行業(yè)的整體利益，損害未來發(fā)展的能力。面對國內國外的激烈競爭，行業(yè)內部通過資產為紐帶的整合僅在個別產品領域以及較小范圍內發(fā)生，對行業(yè)整體的影響尚不顯著。企業(yè)的發(fā)展更多地是通過不斷自我投入、擴大自身的規(guī)模。因此“十一五”期間，行業(yè)總體規(guī)模雖有了很大的提高，但行業(yè)結構散亂、產業(yè)集中度低下、行業(yè)同質化競爭的狀況并沒有得到明顯改善。在某些領域，由于大量的重復投資，還進一步加劇了市場惡性競爭、降低了產業(yè)集中度水平。未來在行業(yè)重點產品領域內積極推進以資產為紐帶的橫向整合是逐步解決當前行業(yè)發(fā)展中存在的痼疾的一個重要途徑。
　　線纜行業(yè)“大而不強”
　　盡管近幾年我國線纜行業(yè)更加重視通過提升技術創(chuàng)新能力、強化管理能力等不斷增強競爭實力。但總體上，我國線纜行業(yè)“大而不強”，尤其是微觀企業(yè)層面在構成競爭能力的基礎上，仍存在較大差距。
　　首先是體現在不同發(fā)展時期企業(yè)對戰(zhàn)略的思考、把握和調整的能力。國內不少企業(yè)，尤其是中小企業(yè)，缺乏理性的戰(zhàn)略思考，一些不切合實際的目標、盲目的擴張以及簡單的模仿，是使一些企業(yè)即使在快速發(fā)展的市場環(huán)境中仍陷于困境的重要原因。而與此相對應的，在面臨外部發(fā)展困境和內部競爭優(yōu)勢不足的情況下，一些歐美線纜公司能通過戰(zhàn)略反思和及時的調整，轉危為機。如耐克森在本世紀初所實施的一系列戰(zhàn)略調整，通過優(yōu)化產品組合、加速開拓全球市場、區(qū)域布局以及相應的內部調整等，使其迅速走出2002年遭遇的困局，實現快速增長。
　　其次是體現在系統(tǒng)地實施戰(zhàn)略管理的能力。即在企業(yè)戰(zhàn)略的框架下，對企業(yè)內部組織結構、技術創(chuàng)新、人才資源、企業(yè)文化、內部管理與制度、外部資源整合利用等進行不斷優(yōu)化、創(chuàng)新，以達到互相之間和諧、高效，不斷提升整體競爭能力。國內企業(yè)往往局限于局部的調整，缺乏整體的考慮、系統(tǒng)的設計和全面的推進。
　　仍以耐克森為例，在其全球市場高水平專業(yè)線纜解決方案提供商的戰(zhàn)略定位下，充分發(fā)揮了跨國公司的優(yōu)勢，通過全球分布的研發(fā)中心，將各地技術資源充分集中利用。通過基礎及材料研究、產品技術研究、優(yōu)化工藝研究、工程應用研究等，形成系統(tǒng)、平衡的研發(fā)體系，確保實現其產品的戰(zhàn)略定位;更加突出其技術的先進性，尤其在特種電纜和高附加值線纜的領先。通過優(yōu)化其在全球生產布局，降低物流、管理和生產成本;實施信息化蓋著改進管理體系，提高工廠管理的精細化程度，降低損耗減少浪費;通過優(yōu)化內部部門結構，提高流程效率;通過并購和剝離，實現業(yè)務結構調整，提升長期業(yè)務科盈利性。同時根據客戶需求趨勢，配合其國際化戰(zhàn)略，對組織構架進行大調整，從產品導向型結構向市場導向型轉變，實現區(qū)域與行業(yè)為主的構架，更加敏感的探知和更好的滿足行業(yè)的需求;利用其分布全球的銷售前端，由全球產品管理、關鍵客戶管理、客戶技術交流界面等銷售支持機制協助，并由本地工廠提供本地支持，實現其全球市場的戰(zhàn)略。目前，耐克森、普瑞斯曼等跨過公司都由產品制造商逐步轉型為系統(tǒng)供應商、集成服務商，實現了產品向高端化、專業(yè)化發(fā)展，產業(yè)價值鏈向前端和后端的延伸。
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